1、团队组建（缺丁少卯）

一个成熟的团队，产品设计流程如下图：

我们能清晰的看到团队组织的工作是有序输出的，所涉及到的角色有产品团队（包含用研）→设计团队（交互与）→开发团队→测试团队→实施团队→运营团队→售后团队。当然，不排除有些个人能力较突出者，会分饰多种角色，比如产品经理兼用研人员，产品经理兼交互设计，设计兼交互设计等。

但笔者所在的公司，竟然缺少与实施这样的岗位，技术经理除本职工作外，还包括产品的定位、需求的收集、开发的进度、运维实施及版本的迭代工作等！

正所谓“术业有专攻”，大家都知道产品经理与技术经理是两个维度上的工种，技术经理一般的主职工作是主导开发、管理开发团队、解决技术上的难题、把控开发进度级，原则上来讲是无法替代产品经理的，而且个人精力有限，无法兼顾到方方面面的工作，导致后来的产品上线后，出现几处严重性的问题。

功能杂而全，产品定位糊模，目标不明确，出现很多伪需求及鸡肋功能；

未进行全方位评估，产品落地推进太难；

使用难度高，用户积极性降低；

版本迭代太快，用户适应度降低；

未深入目标用户，用户体验目标差距大；

后台系统框架使用错误，体验感不好；

产品上线后，环境搭建混乱，实施部署性低。

记得，当时售后团队在产品上线后，经常加班到十一二点，由于系统后台的精准用户，受教育程度有限，产品使用难度又大，我们的售后团队一直在手把手的进行教学，即使有产品使用手册，依然有很多地方需要来来回回的教学。

2、产品定位（模糊不清）

产品定位是指确定公司或产品在顾客或消费者心目中的形象和地位。

满足谁的需要?

他们有些什么需要?

我们提供的是否满足需要?

需要与提供的独特结合点如何选择?

这些需要如何有效实现?

产品从立项开始，团队仅仅只是跟公司的老板有过沟通，并且老板这二十年来一直操控的都是实体经济，对线上产品及互联网行业不是很了解，所以很多时候传达的都是自己的想法（他所认为的顾客会怎么做，需要什么），并未进行过深入分析或对合作客户的一个有说服力的调研！

从而导致产品的定位及产品目标出现模棱两可的现象，加之，技术经理在接收需求的过程中，大多数情况都是从实现的难易程度及开发时间上去做评估，对用户的需求、合作商户线下的业务需求及业务目标未进行求证和评估，所以后来上线的产品成为了一个没有理论依据做支撑的系统，大家都是根据自己的经验做事情，并未考虑行业的差异化性质。

3、用户调研（闭门造车）

用户调研是指根据基本思路制定调查方案，对目标用户进行调研，寻找已有思路与用户期望的结合点，进行统计分析，研究事物的总的特征

常用的调查方式：

问卷调查——传统的收集需求数据的方式。

焦点访谈——邀请若干典型用户，通过一些开放性问题引出用户的真实想法。

现场观察——通过实地观摩，获得用户行为的手数据。

资料调研——很多话题都有很多可借鉴的参考报告，通过资料，能获得总体的判断。

专家访问——向行业内专家、权威人士了解。

竞品调研——现在很少有独一无二的产品了，任何产品都有类似的竞品。

通常产品在前期会根据产品的类型、目标用户，选择一个或多个合适的方式进行用户调研，前面笔者有提到过公司并没有在产品前期做一些实质性的调研，我们的产品目标用户是有购买能力的高端人群，购买产品使用权的用户是线下合作的商户，实际对系统的操作人员是合作商户的客服人员，这三类人群，在前期，团队只是会很随意的对一些线下合作的商户老板做一些浅显的疑虑解答(业务类型)及听取一些业内人士的建议（产品的方向），并未有成熟的体系及大量的数据去为决策做支撑，也没有的人员去完善具体的调研工作；

团队一度研究过相关行业的竞品（同属于2系统），但个人认为选择的竞品其实是有点偏差的，竞品无论从运营模式、目标用户、还是业务需求上面都不具备完全的参考性。

竞品的目标用户是大众基础女性用户（覆盖面广，年龄层比较偏年轻），我们的是有消费；力的高端女性人群（年龄层比较偏中年化）;

竞品的用户会注重价格层面，而我们的用户注重的是效果及服务；

竞品的业务是主打上门服务，我们的用户主要是会员人群，更注重到店消费；

竞品的合作商都属于个人服务，而我们的合作商则是线下连锁经营；

竞品的运营模式是平台运营，而我们的运营模式是需线下的活动营销居多，有的老师进行指导。

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